01

　　發(fā)力C端的幾大途徑

　　我們先來看看業(yè)內(nèi)一些代表性的企業(yè)是如何做C端的。首先是“i茅臺”。憑借“公平、保真、便捷”的特點，i茅臺成功的對接到了消費者，成為了酒圈頂流的數(shù)字化營銷平臺。從營收數(shù)據(jù)來看，i茅臺取得的成效也極為顯著。今年1-3月，貴州茅臺在直銷渠道的收入為178.07億元，同比增長63.56%，收入占比升至46%;批發(fā)渠道的營收為209.29億元，同比減少2.2%。

　　截至5月18日，i茅臺累計注冊用戶超4000萬，累計銷售額超230億元。i茅臺的出現(xiàn)，極大的刺激了貴州茅臺直營渠道的增長，也讓茅臺品牌在消費者端收獲了更多的好感度。接下來，我們來看看以圈層營銷為核心的部分酒企，比如瀘州老窖的“國窖薈”、郎酒的“青花薈”、酒鬼酒的“馥郁薈”等。

　　仔細剖析這三家企業(yè)的具體做法，我們能夠看到一些相似點。其會員基本是各行業(yè)的政商精英人士，這些人對品牌有一定的忠誠度，也有著大量的社交和資源對接需求。通過品牌所提供的高端定制服務(wù)與合作共享交流，加深他們對品牌的忠誠度，同時吸引更多的核心消費者加入，為企業(yè)帶來長久的收益。在這個過程中，企業(yè)在意的并不是一場活動能夠賣掉多少酒水，而是與核心用戶締結(jié)更深層的粘性，通過意見來提升品牌的口碑，在一定程度上促進經(jīng)銷商的動銷。

　　最后是從產(chǎn)品研發(fā)、價位、包裝設(shè)計、品牌傳播等方面都依據(jù)消費者需求而誕生的新品牌，比如今年春糖提出“全面to C”的光良酒。有行業(yè)人士認為，以光良酒為代表的一類企業(yè)有“發(fā)力C端”的基礎(chǔ)，因為他們本身就有明確的目標消費群體，能夠依據(jù)消費者的需求來迭代產(chǎn)品，構(gòu)建有效的消費者溝通模式。此外，光良酒業(yè)創(chuàng)始人趙小普也明確表示：“通過四年迭代，到今天，我覺得能幫經(jīng)銷商做的事無非就是幫他們把C端做好�！币簿褪钦f，光良酒的目的并不是跳過B端直接把產(chǎn)品賣給消費者，而是幫助經(jīng)銷商更好的培育和維系與消費者的關(guān)系。

　　02

　　消費量持續(xù)下滑，市場亟需消費者“救場”

　　眾所周知，酒企的直接客戶與服務(wù)對象其實是經(jīng)銷商，而非消費者。這也是酒企大多將直面消費者的電商渠道作為價格標桿，以及銷售占比僅為個位數(shù)的原因之一。那么，為何近兩年酒企都把“發(fā)力C端”作為重中之重呢?一位不愿透露姓名的經(jīng)銷商告訴微酒記者：“主要的原因在于動銷難。市場上累積了太多的庫存，一方面是廠家壓貨，另一方面是經(jīng)銷商也沒有認真賣貨。近幾年，幾乎所有的酒都在漲價，這就意味著庫存升值了，經(jīng)銷商把貨壓在手里就等于賺錢了，沒有多少人去好好賣貨�！币簿褪钦f，無論經(jīng)銷商還是整個流通渠道，這幾年賺錢的方式不是把貨賣給消費者，而是坐等升值。這種類似于囤積居奇的做法，實際上違背了市場發(fā)展的規(guī)律。如此一來就導致了白酒價格普遍倒掛的情況。北京太和金樽文化有限公司總經(jīng)理楊金貴表示：“酒水市場就好比一個水庫，如果一味的只蓄水不放水，當水庫的承受能力到達極限，就會形成堰塞湖，一旦潰壩就難以收拾，價格就會一瀉千里。”

　　微酒記者了解到，盡管今年上半年的市場有所回暖，但動銷難、價格倒掛的困境仍舊普遍存在。問題一級一級的傳導至酒廠，抓消費者、增加開瓶率就成為了酒企共同的解決之道。今年以來，五糧液、瀘州老窖、舍得、酒鬼酒等數(shù)十家企業(yè)都在通過掃碼領(lǐng)紅包和一些促銷活動來推動消費者開瓶，消化庫存。此外，酒企大力做C端還有一個核心原因是總體的經(jīng)濟環(huán)境不理想，白酒的消費量在持續(xù)下降。楊金貴表示，白酒是帶有強社交屬性的產(chǎn)品，普通消費者在家獨飲的情況也有，但消耗量其實很少。經(jīng)濟形勢不好，社交減少，白酒的消耗量就一定會下降;同時，由于同質(zhì)化的產(chǎn)品越來越多，消費者可選擇的產(chǎn)品也隨之增多，品牌忠誠度下降，企業(yè)對消費者的搶奪就顯得更為重要。”

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　　C端怎么做?務(wù)必先“認清”自己

　　那么，是否所有企業(yè)都適合做C端呢?微酒記者認為，不論是大型企業(yè)，還是中小型企業(yè)都可以做面向消費者的活動，但在具體的操盤方式上有所不同。c端策略，歸根結(jié)底是要直擊消費者的需求，使其獲得一定的滿足感。舉個例子，對于一家小規(guī)模企業(yè)來說，固然產(chǎn)品有著不錯的品質(zhì)，但因為缺乏品牌力的支撐，無法產(chǎn)生品牌溢價，那么企業(yè)能夠比同樣產(chǎn)區(qū)同樣品質(zhì)的酒以更實惠的價格賣給消費者，賺取一定的口碑，也不失為是有效的c端策略。但對于擁有強大品牌力的產(chǎn)品來說，維持價格的穩(wěn)定，乃至于漲價才是更好的消費者服務(wù)(僅限擁有金融屬性的奢侈品)，比如每年必漲價的LV包包，每年的漲價幅度大概在10%-20%，近三年的漲價幅度接近50%，越是漲價，消費者越是上趕著去搶購，這一方面是因為漲價的行為讓消費者產(chǎn)生了“早買早賺，產(chǎn)品升值”的意識，另一方面讓買得起LV的消費者變得更加集中，賦予了最核心消費群體更高的價值感。

　　也就是說，對這一類高端消費品而言，用降價、促銷的方式做c端服務(wù)并非是明智之舉，反而會稀釋掉產(chǎn)品的價值。因此我們可以看到，一些規(guī)模較大的上市白酒公司通常都是用高端服務(wù)、用品牌附加值來留住消費者。一個典型的案例是郎酒，花費14年時間耗資200億打造出郎酒莊園，通過莊園模式為會員服務(wù)、品牌形象提供極致的空間載體，從而持續(xù)加深與會員之間的互動感，增強與消費者的粘性。這也是企業(yè)嘗試新型C端運營模式的經(jīng)典案例。但值得注意的是，以郎酒為代表的一類企業(yè)所做的C端運營，不僅要具備較強的品牌力、有良好的市場基礎(chǔ)，還需要企業(yè)對目標消費者有著精準的畫像，能夠準確的找到這類高端消費者，并且用差異化、個性化的服務(wù)來“籠絡(luò)”他們。這些龐大的工作量也只有大廠、強品牌可以做到。

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　　C端運營的三大誤區(qū)

　　在采訪過程中，微酒也注意到，在酒企競相投身 “C端”的背景下，市場上出現(xiàn)了一些對C端策略的錯誤操作方式。以茅臺的做法為例，在“i茅臺”誕生之前，茅臺就已經(jīng)做到了家喻戶曉，i茅臺龐大的用戶量與日活量除了有強大的品牌力做支撐，產(chǎn)品的金融屬性同樣不可或缺。在茅臺之外，難以有第二個品牌有如此大的號召力。這也是C端運營容易形成的個誤區(qū)，即認為可以跳過經(jīng)銷商直接將產(chǎn)品賣給消費者。

　　早在幾年前，就有企業(yè)通過品牌專營公司的方式，用深度分銷、直控終端的方式來加強對終端的掌控，但這樣的模式需要更多的經(jīng)銷商充實渠道力量，廠家需要借助經(jīng)銷商的人力、資源來開拓市場，雙方是不可分割的利益共同體。

　　事實上，在酒水賣給消費者的過程中，銷售只是其中一個環(huán)節(jié)，其他還有消費體驗、產(chǎn)品展示、售前售后服務(wù)等，品牌方難以完成所有工作，這其中必須有經(jīng)銷商的參與。第二個誤區(qū)在于以拼價格的方式來爭搶消費者。有經(jīng)銷商表示：“其實酒廠最應(yīng)該做的是在渠道建設(shè)、品牌建設(shè)上發(fā)力，維護價格穩(wěn)定。

　　但近兩年比較大的一個問題就是價格倒掛，這中間有一部分原因是酒廠直接對接消費者導致的，包括部分經(jīng)銷商跳過煙酒店，直接把產(chǎn)品賣給消費者。這樣搞會嚴重影響消費者的品牌價格認知，破壞銷售生態(tài)�！睂τ跇O為依賴經(jīng)銷商的中等規(guī)模的酒企來說，帶頭破壞價格體系無異于是“賠了夫人又折兵”，既不利于品牌的可持續(xù)發(fā)展，也直接損害了經(jīng)銷商的利益。

　　而第三個誤區(qū)在于神話“C端戰(zhàn)略”，甚至認為消費者的重要性大過經(jīng)銷商。復盤近兩年來的年報業(yè)績，我們會發(fā)現(xiàn)一些提出重視發(fā)展C端的酒企大多獲得了營收和凈利潤的持續(xù)增長。但仔細想想，這部分企業(yè)早在這一輪高端白酒的紅利期到來之前，就在消費市場有著較高的知名度和影響力。重視消費者固然為企業(yè)帶來了正向的影響，但歸根結(jié)底是由于企業(yè)對經(jīng)銷商規(guī)模的擴大，是對客戶群體的優(yōu)中選優(yōu)與結(jié)構(gòu)優(yōu)化所帶來的結(jié)果。

　　需要明白的是，“C端戰(zhàn)略”并不是簡單地在廠方與消費者之間建立鏈接，而是要構(gòu)建一個真正容納廠方、渠道方和消費者的“場域”，讓三者能夠形成有序的交易關(guān)系。

　　一位行業(yè)分析人士表示，B端與C端的運營邏輯有著本質(zhì)的不同，廠方要做的應(yīng)該是通過不斷嘗試，找尋C端的真正需求，從而賦能B端。對于一些沒有傳統(tǒng)基因桎梏的新興品牌來說，通過深入了解消費者來精準定位產(chǎn)品，進行定向研發(fā)，同時依據(jù)消費者需求來不斷進行迭代，從而贏得消費者的信任感和好感是值得思考的一條路徑，也是C端思維的意義所在。