區(qū)域性白酒企業(yè)占據(jù)整個行業(yè) 80%的數(shù)量，在名酒和醬酒的雙重夾擊下，區(qū)域白酒企業(yè)應(yīng)該如何運作，應(yīng)該以怎樣一種競技狀態(tài)去布局自己未來3—5年甚至更長時間的戰(zhàn)略規(guī)劃呢 ?

　　酒業(yè)家特邀諫策戰(zhàn)略咨詢項目經(jīng)理鄭亞，分享了其總結(jié)的身處三個不同發(fā)展階段的 區(qū)域酒企戰(zhàn)略路徑構(gòu)建方法論。

　　國家統(tǒng)計局數(shù)據(jù)， 過去三年里，規(guī)模以上白酒企業(yè)(年銷售額 2000萬元以上)減少了478家，同時虧損面也在放大，行業(yè)集中度提升明顯 。

　　而縱觀 2020年的白酒企業(yè)，仍然是頭部酒企在深度調(diào)整、加速整合、向外并購、或是穩(wěn)定基本盤或是控制增量盤，除頭部酒企外，大部分酒企產(chǎn)品滯銷、盈利負增長、業(yè)績未達標、市場布局收縮等狀況一直在持續(xù) 。

　　在這一行業(yè)大背景下，區(qū)域 酒企如何才能快速進入規(guī)上企業(yè)規(guī)模?

　　諫策戰(zhàn)略咨詢認為，區(qū)域酒企要想在在白酒集中化趨勢下尋得自己的一畝三分地，需要在弄清區(qū)域酒企成長邏輯的前提下，找準自己身處的位置，制定出恰如其分的戰(zhàn)略藍圖。

　　在初級階段， 諫策戰(zhàn)略咨詢將白酒企業(yè)所有商業(yè)動作分解為渠道、產(chǎn)品、品牌、組織四大塊面，下面也將圍繞這四大塊 的 階段 構(gòu)建 進行闡述。

　　渠道層面：

　　首先，我們要明確一點，渠道是*再分配的載體，而渠道*的再分配則是一個僵化、優(yōu)化、再固化的重復循環(huán)過程， 而基于企業(yè)階段的核心目標，渠道*的再分配必須遵循兩個原則： 一是可變現(xiàn)性，在這一階段所有的渠道*分配都必須捆綁業(yè)績回報，即 1分錢投入1分錢回款，拿資源換業(yè)績是手段，不是目的，企業(yè)的核心收益(包括成本收益)才是; 二是可考核性，所有分配到大流通渠道的*都必須包含可考核項目，如全年任務(wù)(一般都會分解到單季度)的完成考核、陳列氛圍考核、價格維護考核等，同時基于餐飲做氛圍、流通做銷量收割的目的性不同，考核項目及*的分配比也會不同，但殊途同歸，就是要核心業(yè)績。

　　產(chǎn)品層面：

　　從產(chǎn)品層面來說，不管是多品項、還是結(jié)構(gòu)，都是企業(yè)的核心*，而基于企業(yè)階段的核心目標，我們要做好三件事：

　　一是多品匯量，簡單來說就是單區(qū)域多產(chǎn)品，包含企業(yè)的主力產(chǎn)品、定制開發(fā)產(chǎn)品、封壇、散酒等，通過匯量的方式多產(chǎn)品、多價位、多渠道覆蓋市場，從而實現(xiàn)企業(yè)短期內(nèi)渠道勢能、現(xiàn)金流的快速積攢，為企業(yè)第二、第三階段的啟動提供可能性;

　　二是建立一套黃金價格帶主力競品的對標管理體系，這是一套綜合性的運營管理系統(tǒng)，核心思想有兩點：*和動作。

　　一般來說，企業(yè)的產(chǎn)品*(視企業(yè)在當?shù)厥袌鲣N量排名)是主力競品的 1.5倍到2倍，其中也包含通路渠道的各種隱形*，如超量、客情、福利等，而*的分配比也會根據(jù)競品的投入方式不同而選擇不同，打蛇打七寸，有效就行; 動作更多的是監(jiān)控、引導和執(zhí)行，包括競品的促銷動作、促銷方式、促銷時間、促銷對象等，可選擇實際情況抄底、加碼、分流等，存量市場，你能搶多少對手就少多少。

　　三是存量和增量的選擇問題，存量市場需理性對待，不做過多掠奪，凡事殺傷主力產(chǎn)品的銷售行為堅決遏制，尤其是價格紅線，這也是貫穿企業(yè)、第二、第三階段的主線 。 雖然每個階段采取的措施不一樣，但目的相同、底線也一樣; 增量市場需做產(chǎn)品 “加法”，包括產(chǎn)品品項、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，前期只做疊加，后期梳理、篩選，孵化大單品。

　　品牌層面：

　　品牌最有效的推廣手段一定是高維打低緯，這需要消耗企業(yè)大量的前置資源，而企業(yè)階段最核心的目的是積攢勢能，所以在這一階段企業(yè)更多的是要做好市場氛圍(終端陳列、促銷物料等)和部分核心人群的公關(guān)客情(封壇節(jié)、回廠游、品鑒會、盲評會等)即可，畢竟花錢也是要看家底的。

　　組織層面：

　　這一階段，關(guān)于組織層面企業(yè)應(yīng)該做好兩件事： 一是薪酬體系，二是組織建檔。

　　在薪酬體系方面，提成制、固定薪資制、提成+固定薪資，原則是可以多拿錢，也鼓勵多拿錢，但所有多拿錢都必循捆綁增量考核，存量是基礎(chǔ)，增量才是多拿錢的關(guān)鍵指標，此外，專案獎勵、兩節(jié)回款獎勵、超量獎勵等都可以有，企業(yè)鼓勵你多拿錢，前提是你要有增量業(yè)績;

　　在組織建檔方面， 區(qū)域建制、區(qū)域 —產(chǎn)品建制、產(chǎn)品建制，在企業(yè)規(guī)劃戰(zhàn)略藍圖的總綱里，應(yīng)該將組織建檔逐步從區(qū)域區(qū)域建制到產(chǎn)品區(qū)域建制進行過渡，而這一階段的過渡正是為了幫助企業(yè)更好的培養(yǎng)人才，從單一銷售人員到多面手，從單一銷售人員到團隊管理人員，從單區(qū)域到跨區(qū)域、從單產(chǎn)品到多產(chǎn)品的復合性人才，尤其是中層以上管理人員的培養(yǎng)尤為重要，第二、第三階段的攻城伐寨，人才最重要;

　　職能部門的裂變，綜合屬性的職能部門裂變更高效的服務(wù)于市場專職推廣部門，如市場推廣部、市場查核部、品牌部、新營銷部等可根據(jù)企業(yè)實際推進情況逐步建檔、優(yōu)化，強調(diào)一點，單一職能部門對于企業(yè)階段的實質(zhì)性幫助并不大，企業(yè)可根據(jù)滋生的實際情況具體斟酌。

　　諫策觀點：

　　在企業(yè)戰(zhàn)略藍圖的三個階段里，階段的核心思路就是聚焦體量，因此所有的市場行為，包括渠道、產(chǎn)品、品牌、組織都是圍繞業(yè)績指標來進行的，入場需要門票，企業(yè)需要積攢足夠的勢能快速進入規(guī)模以上，但這僅僅只是開始，所以原則性的指標不能動搖，諸如產(chǎn)品價格、主力品項等，這是企業(yè)能順利推進第二、第三階段的根本。

　　區(qū)域酒企發(fā)展第二階段， 單一區(qū)域的負荷程度已經(jīng)不能夠滿足企業(yè)的擴張速度，所以必須要向外走，實現(xiàn)多區(qū)域多產(chǎn)品的版圖規(guī)劃。

　　渠道層面：

　　招商式增長是區(qū)域拓展最有效的解決路徑，所以我們要明確兩點，一是招商對象、二是招商區(qū)域。

　　從招商對象來說，分兩塊即大流通招商和公關(guān)團購商，招募難易程度以及資源投入比暫且不說，單從時間推進的效益比來說更推薦公關(guān)團購商，即公關(guān)團購先行策略。 從啟動市場的角度來看，相比于大流通渠道，公關(guān)團購破冰的速度即收益比要大的多，有氛圍、有點擊率，再分渠道、分步驟啟動大流通市場。

　　從招商區(qū)域來說，一般以同級別相鄰市場為主要招商區(qū)域，當然，如果企業(yè)積攢了足夠的勢能，以市級、省級為招商區(qū)域也沒有問題，量力而行。 同時，利基市場、機會型市場的招商同步啟動，不限區(qū)域，不限產(chǎn)品，控價模式、半控價模式、裸價方式，視企業(yè)對該市場掌控能力具體協(xié)定;

　　夯實大本營市場，以大本營市場為源點建立雙大本營市場、開拓利基 +機會型市場的2+1+N的市場格局，這是企業(yè)第二階段渠道的核心目標。

　　產(chǎn)品、品牌層面：

　　黃金價格帶主力競品的對標管理體系上文已經(jīng)提過了，不再贅述了，而依據(jù)對標管理體系下沿至終端的小陳列、大陳列、小包量、大包量到全年包量的對標實施路徑可以快速進行導入，從而實現(xiàn)主切價位產(chǎn)品的快速上量;

　　KOC/KOL工程的導入，任務(wù)商業(yè)模式的導入，核心人員都是關(guān)鍵節(jié)點，企業(yè)在黃金價位段主力產(chǎn)品的篩選、孵化、造勢已經(jīng)擁有足夠的資源、區(qū)域、時間，渠道的不同，選擇方式也不同，餐飲做開瓶、流通做消費者、公關(guān)團購做高端品鑒、全市/全省的大型活動等，以省打市，以市打縣，品牌不斷上行，開啟高緯打低維的品牌戰(zhàn)役。

　　組織層面：

　　這是從區(qū)域建制到產(chǎn)品建制的過渡階段，人員裂變、事業(yè)部裂變、組織分化同步啟動，產(chǎn)品建制的好處是產(chǎn)品跟人，而不是區(qū)域，從而打破地域的局促性，為組織的快速分化提供建制基礎(chǔ)，同時利于企業(yè)優(yōu)秀人才的培養(yǎng)，這是核心要素;

　　以產(chǎn)品建制的另一個好處就是極大的優(yōu)化了企業(yè)的人員成本，單人成本(一般會以 100萬—150萬進行人員編制)的下降優(yōu)化了企業(yè)核心資源的積攢，這對于企業(yè)第二階段核心目標的推進是利好的。

　　規(guī)模以下做體量，規(guī)模以上做結(jié)構(gòu)，足夠的勢能、足夠的區(qū)域、足夠的人才、足夠的野心，這是企業(yè)通過、第二階段所能獲得，同時也足以支撐企業(yè)啟動戰(zhàn)略藍圖的第三階段：大單品戰(zhàn)略。

　　大單品戰(zhàn)略能夠為企業(yè)貢獻 60%以上的業(yè)績支撐，這也是非頭部企業(yè)能破局資本流壟斷的最有效手段之一，有感興趣的可以參閱諫策戰(zhàn)略咨詢韓磊所著《區(qū)域性品牌超級大單品塑造七大定律》。

　　渠道層面：

　　兩個核心要素： 一是單產(chǎn)品多區(qū)域、二是一體化戰(zhàn)略。

　　單產(chǎn)品多區(qū)域很好理解，這是企業(yè)推行大單品戰(zhàn)略的基礎(chǔ)條件，涉及到兩個重點 ：

　　一是資源的聚焦，企業(yè)對于大單品推進的決心很重要，渠道*的高度聚焦、品牌資源的集中投放、 KOC/KOL工程的重點引導等等都是企業(yè)大單品成型的重要支點;

　　二是價格的管控，單產(chǎn)品多區(qū)域的的管理難點在于價格的穩(wěn)定，價格決定產(chǎn)品的周期，常規(guī)的管控手段自然要有，如： 度數(shù)區(qū)隔、區(qū)域區(qū)隔、規(guī)格區(qū)隔、防串貨碼、獎勵之后 /模糊等，另一種應(yīng)對價格管理的有效手段就是漲價，通路渠道永遠怕跌不怕漲，具體關(guān)于漲價的運作思路可以 參閱 諫策戰(zhàn)略咨詢《白酒漲價的策略篇》和《白酒漲價的工具篇》。

　　一體化戰(zhàn)略闡述的是一門綜合管理系統(tǒng)，即通過總公司